Особенности реализации проектов по управленческому консультированию

 
Овчинников Сергей Михайлович

Консалтинг и его виды. В широком смысле консалтинг – комплекс услуг, связанный с предоставлением консультаций по определенным, интересующим клиента вопросам.

Выделяют большое количество видов консалтинга, далеко не полный перечень которых включает юридический, управленческий, кадровый, инвестиционный консалтинг.

В классическом понимании собственно консалтингом является, в основном, управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг – это консультативная деятельность, в основе которой лежат контрактные отношения по оказанию услуг организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц по выявлению, анализу и решению проблем, связанных с управленческой деятельностью в целом и деятельностью финансово-экономических, коммерческих (сбытовых, маркетинговых, снабженческих, складских), кадровых, информационных и иных служб в частности. Консультационные услуги предоставляются в форме рекомендаций по решению этих проблем и содействия, при необходимости, выполнению решений.

В данный момент существует примерно три направления управленческого консалтинга:

1) «софтверный» консалтинг, т.е. автоматизация бизнеса посредством внедрения компьютерных информационных систем и отдельных программных продуктов в области управления и производства (в основном SAP R3/R4, Парус, Галактика и системы автоматизированного проектирования);

2) т.н. функциональный (классический) консалтинг, к которому относятся услуги по финансовому и налоговому консультированию (например аудит, финансовая оценка операций, модернизация систем финансовой отчетности, планирования, оптимизация налогообложения), маркетинговому консультированию (например, анализ и разработка маркетинговых программ, систем управления сбытом, снабжением), кадровому и др. видам консультирования по отдельным направлениям работы предприятия;

3) комплексный управленческий консалтинг, объединяющий элементы предыдущих уровней, предусматривает комплексный анализ и реструктуризацию системы управления компанией с целью повышения эффективности деятельности предприятия на базе современных управленческих технологий (бюджетирование, стратегическое планирование SBS и др.).

Критерии оценки выбора консалтинговых фирм, занимающихся управленческим консультированием. Перед принятием решения о привлечении независимых консультантов (консалтинговой фирмы) для решения возникших на предприятии проблем, связанных с управлением и контролем, руководитель должен определиться с требованиями, которым должен отвечать консультант. Это, в первую очередь, необходимо для уменьшения риска, связанного с некачественным или недобросовестным исполнением порученных консультантам заданий.

Основными критериями оценки потенциального поставщика консалтинговых услуг являются:

1. Адекватность профиля деятельности консалтинговой фирмы (консультанта) поставленным перед ней задачам. Множество т.н. консультантов и консалтинговых фирм на самом деле занимаются распространением определенных программных продуктов и оргтехники или автоматизацией рабочих мест сотрудников фирмы-клиента, а, собственно, управленческий консалтинг осуществляется как бы дополнительно (если вообще осуществляется). Поэтому, важно сразу выяснить основной профиль консультанта.

2. Аккредитация деятельности консалтинговой фирмы авторитетными учреждениями или иными организациями, доверие к репутации которых является абсолютным. Аккредитация может быть как официальная, подкрепленная соответствующими документами, доступ к которым для клиента должен быть открытым, или неофициальная, т.е. устное подтверждение руководителя авторитетного учреждения, организации репутации «аккредитованной» консалтинговой фирмы и наличия сотрудничества (совместных проектов, контрактов, регулярного взаимодействия). В российской практике широко применяют государственную аккредитацию, но не менее эффективна аккредитация независимыми ассоциациями, обществами, объединениями.

3. Опыт деятельности на рынке консалтинговых услуг данного региона, который, как правило, подтверждается:

–         датой образования фирмы;

–         наличием рекомендаций, отзывов и иных подтверждений реализации консалтинговых проектов.

Эффективность предоставляемых услуг консалтинговой фирмы напрямую зависит от понимания специфики ведения бизнеса в данном регионе, наличия наработанных деловых связей и опыта. Причем, как правило, опыт фирмы в целом должен превалировать перед опытом отдельных консультантов.
Рекомендации, отзывы или перечень реализованных проектов позволяют установить профиль основных услуг и профессионализм консультантов фирмы. Как правило, консалтинговые фирмы не с большой охотой предоставляют перечень своих клиентов, что связано, помимо прочего, с коммерческой тайной. Тем более сложно претендовать на раскрытие подробностей реализации указанных проектов.

Сразу следует отметить, что в России количество успешных проектов можно сосчитать по пальцам. Это связано с целым рядом причин.

4. Наличие методической базы. Уважающая себя консалтинговая компания, имеющая в штате квалифицированных консультантов, основывает свою работу на определенной профессиональной методологии; иначе говоря, имеет свои корпоративные стандарты выполнения работы, проектов. Методология, как правило, оформляется в виде пособий для внутреннего пользования (составляет коммерческую тайну), но в отдельных случаях в упрощенном варианте может предоставляться заинтересованному клиенту. Большинством известных консалтинговых компаний потенциальному клиенту предоставляется право ознакомиться с методологическими материалами, касающимися тематики его проекта.

5. Профессиональная грамотность консультантов. Может быть оценена с помощью анализа владения профессиональной терминологией. Профессионал, как правило, не оратор и применяет сухие лексические обороты в ответах, строящиеся по принципу: после любого утверждения - объяснение (аргумент), т.е. это делается так, потому что… Любые утверждения должны быть грамотно обоснованны. Ясность и точность формулировок и аргументов свидетельствует о ясности и точности мышления. Следует отметить, что опытному консультанту зачастую трудно упрощать специализированные обороты. В любом случае, при общении с консультантом не следует стесняться задавать дополнительно уточняющие вопросы. Ответы на них - их работа.
Не менее важным является уровень знания консультантом современных информационных технологий. Это касается в первую очередь навыков работы с ПЭВМ и знаний программных продуктов, соответствующих специфике и направлениям его работы. Например, профессиональный аудитор или специалист по бухгалтерскому учету не может не знать программ типа 1С.

6. Профессиональная этика – неотъемлемый элемент имиджа консультанта. Она тесно связана с сохранностью коммерческой информации (не обязательно являющейся коммерческой тайной) клиента. «Откровенный» в разговоре о своих клиентах консультант должен вызывать некоторые опасения, т.к. он с такой же легкостью может разглашать информацию и о вашей фирме.
Кроме того, консультанты, зачастую работая с персоналом фирмы-клиента, как правило, должны знать основы психологии. Их этический кодекс должен предусматривать лояльное и уважительное отношение ко всем без исключения клиентам. Признаком профессионализма консультанта, адекватности его качеств, требованиям проектной, выполняемой совместно с сотрудниками фирмы-клиента, работы является способность уже на стадии переговоров совмещать независимость позиции и стремление к учету пожеланий клиента.
Тесно связано с этикой консультанта и его отношением к клиенту такие показатели, как опрятность, аккуратность, пунктуальность.

7. Техническая оснащенность консультантов. Профессиональный консультант – не обязательно «человек с ноутбуком». Но следует с недоверием относиться к консалтинговой компании, имеющей «один компьютер, да и тот у секретаря». Не стоит уж говорить о тех фирмах, которые готовят отчеты на писчей бумаге.

8. Реальность заявляемых сроков проекта. Признаком профессионального консультанта является распределение проектируемых работ на основные этапы, для каждого которых устанавливаются свои сроки реализации. Слишком длительные сроки и слишком короткие должны вызывать обоснованные опасения. Не следует доверять консультантам, которые не редко заверяют, что решат любую проблему, скажем, за месяц. Но и растягивание проекта на год – нежелательно. Конечно, все зависит от масштабов и сложности проблемы. Для решения конкретных задач существуют определенные нормы.

Следует обратить внимание на то, что опытный консультант сразу оговаривает возможность и условия выхода за установленные временные рамки. Это связано с тем, что невозможно заранее определить возможные форс-мажорные обстоятельства и полный перечень предстоящих мероприятий.
9. Адекватность стоимости услуг выполняемой работе. Как правило, потребитель консалтинговых услуг не имеет представления о принципах установление гонорара; тогда, как способов определение цены услуг довольно много. Особо выделяют 2 основных способа:

–         почасовой тариф;

–         фиксированный гонорар.

На почасовой (или дневной) гонорар имеет смысл соглашаться при краткосрочных проектах – несколько недель или максимум 2 месяца. К примеру, расценки на услуги профессионалов г. Москвы – не менее 200р. за час. Мировой стандарт – не менее 60$. Следует учесть, что расценки компаний регионального уровня, соответственно, ниже.
Дополнительной сложностью является то, что трудно заранее оценить приобретаемые знания, приемы и технологии, т.к. они неосязаемы в отличие от приобретаемой, скажем, оргтехники.
Несмотря на это, есть несколько общих рекомендаций:

–         не рассчитывайте на квалифицированный труд консультантов, чьи гонорары привлекательны своими скромными размерами и большой уступчивостью в цене (профессионалы ценят свой труд);

–         избавьтесь также от стереотипа, что высокий гонорар означает высокое качество работы (профессионализм консультантов известных московских компаний зачастую не намного выше, чем у известных региональных фирм);

–         выберите для сравнения расценки нескольких консалтинговых фирм;

–         необходимо помнить, что ваш расчет на предоставления скидок вполне оправдан (как правило, можно добиться существенного снижения цены);

–         добивайтесь детальной (поэтапной) оценки стоимости предлагаемых мероприятий;

–         если есть возможность, обратитесь к экспертному мнению специалистов в данной области.

Критерии выбора услуг консалтинговых фирм по управленческому консультированию.

Перед обращением к консультационным услугам, необходимо получить информацию о том, что подразумевается под консалтинговыми услугами, и какими они бывают, т.к. во многом от выбранного вида консалтинга зависит профиль, специализация консалтинговой фирмы.

Если определилась проблема, которую необходимо решить, и консалтинговая компания – поставщик необходимых консультационных услуг, необходимо определить целесообразность и потенциальную эффективность реализации предлагаемых консультантами мероприятий. Для этого руководствуйтесь следующими правилами:

1. Необходимо подробно ознакомиться с содержанием предоставляемой услуги в трактовке представителя консалтинговой фирмы. Не следует принимать услугу, если не удалось уяснить, в чем ее суть.

2. Необходимо оценить адекватность масштаба и содержания мероприятий, из которых состоит услуга, масштабу и содержанию проблемы.

3. При автоматизации внутрикорпоративных процессов, необходимо учесть, что мероприятиям технического характера (установка оборудования и программных продуктов) обязательно должны предшествовать мероприятия по качественному и количественному изменению (реинженирингу) ранее существовавших процессов, а также кадровые мероприятия.

4. Если очевидно, что решение проблемы носит комплексный характер, не следует экономить на элементах, отказываясь от отдельных услуг, составляющих единый комплекс.

Основные причины неудач при реализации проектов консалтинговыми фирмами и способы их предотвращения.

Большинство перспективных проектов терпят неудачу вследствие следующих причин:

1. Конфликты и несогласованности, возникающие вследствие плохой проработки контрактов между консалтинговыми фирмами и клиентами, когда на стадии реализации проекта, проявляются все спорные моменты соглашений, разное понимание (трактовка) их пунктов. Сюда же следует отнести отсутствие компромисса по вопросам компенсации расходов консультантов, возникших по вине клиента и не учтенных в контракте.

2. Завышенные требования, предъявляемые к результатам работы консультантов, со стороны руководства фирмы-клиента, что приводит к разочарованию клиента и, как следствие, прекращению проекта. Ожидать (особенно от сложных проектов) мгновенной отдачи не следует. Наступление изменений, как их потенциальные масштабы, должно прогнозироваться, для чего иногда производятся специальные расчеты. Форсировать события зачастую нежелательно: следует помнить, что чем интенсивней планируемые преобразования, тем сложнее предсказать и предотвратить возможные недочеты при их реализации.

3. Непрофессионализм консультантов. Профессионал никогда не возьмется за работу, если понимает, что она – вне области его специализации или осознает, что в силу каких либо обстоятельств с ней не сможет справиться. Для таких специалистов главное – репутация. Поэтому, важно внимательно отнестись к подбору консультационной компании.

4. Набор мероприятий (услуг) не соответствует характеру и масштабу стоящих перед клиентом проблем. Зачастую, решение проблемы носит комплексный характер, а, пытаясь сэкономить на отдельных услугах в комплексе, т.е. отказываясь от них, клиент не получает ожидаемого эффекта от проекта. Рано или поздно, отвергнутые мероприятия придется все же провести, а, как правило, сумма экономии на этих услугах в прошлом намного превышает в последующем стоимость их проведения отдельно от всего комплекса.

5. Непоследовательность и неуверенность руководства компании-клиента.
С одной стороны – осознание необходимости изменений и неспособности самостоятельного их проведения, с другой – желание сохранить сложившуюся корпоративную культуру, страх перед кардинальными переменами. Во многом, это связано практически с полной зависимостью руководителя от своих подчиненных, и попыткой «изменить все, не изменяя ничего».

6. Саботаж проекта со стороны персонала компании-клиента, связанный с пониманием того, что:

–    изменение (совершенствование) некоторых процессов и видов деятельности компании потребует от них новых знаний, принципов и динамики работы, а, как правило, большая часть персонала отдает себе отчет в том, что не способна работать по-новому (а «незаменимых работников не бывает»);

–    повышение эффективности внутренних процедур и сокращение затрат времени и усилий на их осуществление скорее всего приведет к сокращению количества занятых работников и усилению ответственности за их выполнение;

–   работа консультантов устранит неформальные рычаги воздействия на внутрифирменные процессы, разрушит систему реализации личных интересов отдельных руководителей.
Критика руководителей и специалистов в сторону проекта и проектной группы, как правило, – неконструктивна, зачастую носит устный и излишне эмоциональный характер.

7. Неэффективная работа ответственных за реализацию проекта специалистов (руководителей) со стороны клиента.

Основной причина – ошибка в подборе руководителя и специалистов для рабочей (проектной) команды, а следствием этого является неисполнение либо неэффективное исполнение принятых решений. Кроме того, зачастую четко не определяются границы их полномочий и обязанности.
8. Срывы сроков проекта. Причинами этого являются практически все указанные выше, кроме второго (п.2), обстоятельства.

Профилактическими мерами, снижающими риск срыва проекта и, соответственно, потери финансовых и временных ресурсов, являются:

1. Перед принятием решения о реализации проекта, руководителю компании-клиента необходимо:

–     точно определиться с предполагаемыми масштабом и глубиной изменений;

–      настроиться на то, что проект не даст мгновенного эффекта;

– быть морально подготовленным к последовательному и решительному проведению изменений, невзирая на усиливающееся сопротивление со стороны сотрудников. Иначе проект можно не начинать.

2. Детальная проработка контрактов с консалтинговой фирмой. Особенно следует обратить внимание на следующие моменты:

полный и, желательно, развернутый перечень мероприятий, поделенный на соответствующие этапы;

максимальные сроки реализации проекта (желательно составление календарного плана – диаграммы Ганта), условия и порядок их коррекции;

способы оценки труда консультантов (или цена контракта), а также условия и размеры превышения стоимости проекта;

порядок взаимодействия с консультантами, включая: порядок и условия предоставления отчетов, их обсуждения;

порядок образования проектной команды (группы), ее компетенция;

способ оценки результатов, конечная цель проекта, желательно подлежащая качественному либо количественному измерению;

количественные или качественные результаты проекта (эффект, который будет получен от него).

3. Доверие мнению консультантов, если решение о сотрудничестве с консалтинговой фирмой уже принято и проект запущен.

4. Тщательный отбор сотрудника, группу сотрудников, которые будут отвечать за реализацию проекта совместно с консалтинговой фирмой и входить в состав проектной команды (группы). Основными качествами их являются: позитивное восприятие нового, независимость мнения, умение конструктивно обсуждать проблемные вопросы, отсутствие личных интересов, несовместимых с целями проекта. Конечное решение должно быть согласовано с консультантами.
5. Рассмотрение только конструктивных предложений со стороны критикующих проект сотрудников, отказ в приеме неграмотно обоснованных доводов и прием только письменно оформленных встречных предложений и персональных оценок реализации проекта.

Примерные элементы проектов и нормы времени при реализации услуг по управленческому консультированию.

Реализация любого, даже небольшого проекта хотя бы условно должна делиться на этапы. Каждый этап имеет свою цель, бюджет, способы оценки эффективности и отчетность. В таблице ниже представлены стандартные элементы проекта.

Основные элементы проектной работы консалтинговых фирм

На этапе 1 согласуются сроки проекта, подписывается Примерный план–график, являющийся неотъемлемой частью контракта с консалтинговой фирмой, формируется при необходимости состав, компетенция проектной группы (команды), состоящей, помимо консультантов, из работников предприятия.

Даже небольшой проект должен включать в себя детальную диагностику (2) текущих проблем компании, т.к. именно на данном этапе работы формируется представление о способах их разрешения. Кроме того, клиенту всегда полезно иметь письменное экспертное обоснованное мнение о состоянии дел в компании.

Как правило, добросовестный консультант при исследовании ситуации выходит за рамки очерченной проблемной области проекта. Так, если консультант занимается постановкой эффективной системы сбыта, его, скорее всего, заинтересует и вопрос ценообразования, а это уже система планирования и управления финансами. Следует с пониманием отнестись к его интересу, т.к. это повлияет на результат его работы.

Необходимо всегда помнить, что перед началом реализации мероприятий на руках должен быть согласованный клиентом и консалтинговой фирмой проект (3), и приняв его – необходимо точно следовать его пунктам. Частые корректировки сводят эффективность проекта к нулю.

Основной этап делится на отдельные мероприятия согласно задачам проекта (4). При завершении мероприятия обязательно – обсуждение итогов его выполнения, т.н. промежуточный мониторинг.

По окончанию работы консультантов подводятся ее предварительные итоги (5), при необходимости клиентом принимается решение о необходимости дополнительных работ по данному проекту или привлечения консультантов для других проектов по данному направлению и (или) по другим направлениям.

Большинство профессиональных консультантов считают нужным, даже после завершения проекта (6), оказывать поддержку или иным образом взаимодействовать с клиентом (осуществлять сопровождение) с целью:

–         оказания на первых порах помощи методическими и иными материалами и консультациями, в обучении сотрудников и т.п.;

–         предотвращения возможных проблемных ситуаций, вызванных как неправильным использованием результатов проекта клиентом, так и упущениями в работе консультантов;

–         оценки долгосрочного эффекта от проделанной работы.

Нормы времени на реализацию проектов в зависимости от их сложности

*Сложные проекты – это долгосрочные масштабные проекты, например, связанные с созданием нового и полной реструктуризацией уже существующей компании (бизнеса), а также работа по модернизации одного или нескольких процессов, видов деятельности (финансы, налоговый учет, маркетинг и т.д.) в группе предприятий или холдинге.

Средней сложности проект – это проект типа постановки какого либо из элементов системы управления предприятием (управление финансами, маркетингом, снабжением, планированием и т.д.), т.е. совершенствование методов работы соответствующих направлений (отделов). Примерами являются: внедрение бюджетирования, простановка аналитического маркетинга.

Простые проекты включают в себя передачу и обучение конкретным технологиям работы, например, способам и методам оптимизации налогообложения налогом на прибыль или технологии организации эффективной дилерской сети.

Несмотря на сложности, связанные с учетом особенностей проектов, спецификой предприятий и положения дел на них, консалтинг как и любое другое направление деятельности можно и нужно нормировать.

Несомненно, исключения из задаваемых временных и контентных параметров есть и будут всегда, но следует помнить, что базовые нормативы – показатель цивилизованного бизнеса.

Вернуться к списку публикаций